Vania Brigido trabalha há 27 anos na área de Rh e 14 anos com consultoria, iniciou na carreira de manufatura, comércio e mais tarde passou para consultoria nas empresas.

Ela divide conosco sua experiencia obtida durante todos esse anos como profissional de RH.

Emprego de A a Z: a temível entrevista de seleção

Como se Portar diante uma entrevista de emprego?
Como e o que se deve fazer antes, durante e depois da entrevista?

Em um episódio do programa Fantástico da rede Globo, Max Gehringer, especialista em carreira da umas dicas em como agir neste desafio em sua vida.






Treinamento e Desenvolvimento

E para que isso?

Para tornar a empresa mais flexível, feliz, saudável e competitiva, entre outras.

As organizações do terceiro milênio se distinguirão através dos recursos humanos. E para tal eles deverão estar felizes, comprometidos e altamente preparados para as freqüentes mudanças que com certeza acontecerão. Uma das grandes áreas que recebe a incumbência de administrar este desafio é a área de Treinamento e Desenvolvimento.

Sem muitos detalhes técnicos o que tornaria este artigo muito longo. e não é o caso aqui, vamos deixar claro que "treinamento" significa dizer que é preparar pessoas para os cargos em questão.

Já a área de Desenvolvimento se aproxima mais da educação que é "o preparo da pessoa para a vida e pela vida.

Pelo conceito do professor Chiavenato, podemos afirmar que treinamento é uma ação de Recursos Humanos, pontual e que desenvolvimento é uma ação mais voltada para o futuro do trabalhador, do trabalho e da organização.

A Área de Treinamento e Desenvolvimento no Auxílio da Estratégia das Organizações.

Sendo verdade que está afirmado acima, esta área é estratégica. Pois lida com o alcance dos objetivos, treina os trabalhadores da organização nos requisitos básicos necessários a fim de competir no mercado altamente competitivo, desenvolve competências, dissemina a cultura, os valores, a missão, a visão, os objetivos, as metas da organização; discute questões de clima organizacional, entre outros; bem como tem principais objetivos:



•Preparar as pessoas para a execução de tarefas peculiares à sua organização;
•Mudar a atitudes das pessoas. Neste ponto esta mudança de atitude tem várias finalidades;
•Desenvolver novas habilidades, conceitos, etc;
•Transmissão de informações;
•Desenvolvimento de conceitos;
•Aumento da produtividade;
•Melhorar a comunicação;
•Diminuir o retrabalho;
•Melhorar o relacionamento interpessoal;
•Preparar as pessoas e a organização no que diz respeito à substituição e a movimentação de pessoas; dentre outros.
Assim, no limite, a área de Treinamento e Desenvolvimento é a responsável pelo "processo de preparação de pessoas para desempenharem de maneira eficaz todas as tarefas específicas do cargo que deverá ocupar."

Treinamento e Desenvolvimento versus a Era do Conhecimento*

Para finalizar, sabemos que o universo é composto de dados e que estes dados agrupados por classes ou famílias, transformam-se em informação.

No mundo dos negócios, conhecimento é poder.

Porém, o conhecimento deve ser compartilhado e distribuído. Quanto mais informação você compartilha maior é o seu retorno. Tanto para você, quanto para sua organização.

Seguindo esta lógica, cabe a área de Treinamento e Desenvolvimento facilitar que a empresa inteira possa produzir este bem que é o bem mais valioso na nova economia.

Como venho afirmando em vários artigos, após colher diversas informações onde verifico a influência que poderá ser exercida dentro das organizações, tais informações, principalmente melhorando o ambiente de trabalho, e as relações entre todos seus profissionais, observamos que cada vez mais, o objetivo do departamento de recursos humanos nas empresas caminham lado a lado com outros departamentos e até completando-os.

Sendo assim podemos concluir que diversas empresas que se intitulam "Consultorias de R H", foram na verdade criadas apenas com o objetivo de exercerem apenas a função de, "agências de empregos sofisticadas".

Isso por que, apenas angariam currículos, cobram para encaminhamento de profissionais, e não mais acompanham se estes estão sendo treinados para as funções especificas. Após o encaminhamento, fica a critério da organização o desenvolvimento profissional deste contratado, e o acompanhamento e análise de sua evolução dentro da organização

Veja Mais....
http://www.webartigos.com/articles/12821/1/Treinamento-e-Desenvolvimento-de-Pessoas/pagina1.html

Porque as pessoas nem sempre têm sucesso no planejamento da carreira?

Mario Persona - Há trinta anos um profissional saía da faculdade para atuar na mesma profissão que escolheu ao entrar. Hoje não. A velocidade das mudanças é tão grande que em quatro anos o mercado muda o suficiente para o recém formado descobrir que a profissão que escolheu está em decadência, ou que precisará fazer uma especialização para uma área de sua profissão que nem existia quando prestou o vestibular.

A visão limitada é uma das grandes dificuldades para o profissional planejar sua carreira. Se ele pensasse mais de si mesmo como uma empresa ou produto, acabaria descobrindo que a pergunta já não é mais "o que vou ser quando crescer", mas o que o mercado irá desejar de mim. Pessoas que têm essa visão observam as mudanças sutis ou mesmo as guinadas do mercado e procuram acompanhá-las, preparando-se mais para uma carreira de mudanças do que para uma carreira estática, algo cada vez mais raro.

Hoje fala-se muito do analfabetismo profissional. Como explicar isso e o que fazer para que isso não aconteça?

Mario Persona - Entendo como analfabetismo profissional a incapacidade de "ler" o que o mercado realmente deseja do profissional, e de "escrever" soluções vendáveis para empresas e clientes. Se, por um lado, existe o analfabetismo profissional, existe também uma pseudo-erudição que pode criar a falsa sensação de que um curso superior ou de pós-graduação seja suficiente para preparar um profissional para o mercado. Não é.

Analfabeto profissional não é apenas aquele a quem faltam as qualificações necessárias para atuar no mercado, mas é também quem não consegue aplicar aquilo que aprendeu dentro de novos contextos e realidades. Eu já passei dos cinqüenta anos e aprendi coisas, como utilizar uma régua de cálculo, que hoje são absolutamente inúteis. O conhecimento e sua aplicação mudam o tempo todo e preciso me adequar, buscar as ferramentas e o conhecimento que é útil em cada fase desse processo.

O que uma faculdade ensina é o conhecimento de hoje, mas o profissional que sai dela deve estar preparado para atuar no mercado de amanhã, o que exigirá dele uma atitude de aprendizado contínuo, se quiser sobreviver. Está ocorrendo também uma mudança no significado do saber.

Antigamente mentes enciclopédicas podiam levar vantagem, mas hoje elas perdem para as mentes indagadoras e esquadrinhadoras, pessoas curiosas que estão constantemente querendo saber a razão das coisas e têm um faro de perdigueiro para sair à cata de respostas. Se antes bastava ter a informação, hoje é preciso saber procurar, pois a informação é abundante. Antigamente tirava nota alta quem decorava as respostas certas. O mercado hoje busca por pessoas que saibam fazer as perguntas certas.

Como se diferenciar em carreiras consideradas saturadas pelo mercado?

Mario Persona - Se minha profissão for fabricar galochas, é melhor eu transformar minha linha de produtos em calçados impermeáveis para pescadores esportivos, ou não vou sobreviver. Carreiras podem ser adaptadas do mesmo modo como as empresas fazem com produtos. Porém às vezes não há como reciclar uma atividade que caminha rapidamente para a extinção. Aí o jeito é aproveitar os elementos que podem ser aproveitados em outra atividade ou profissão e partir para a mudança.

Minha formação é em arquitetura e urbanismo, mas já perdi a conta das vezes que mudei de profissão ao longo de minha carreira. Além de arquiteto, já trabalhei como desenhista, professor em cursos de idiomas, professor de ensino médio, faculdade, MBA, agricultor, construtor, vendedor, negociador, livreiro, editor, comerciante... sem contar que hoje atuo, além de consultor, como palestrante, tradutor e escritor. Até pedreiro, eletricista, carpinteiro e encanador já fui em duas casas que construí com as próprias mãos. É claro que minhas atividades atuais acabam reunindo experiências de todas essas atividades, uma diversidade que hoje considero essencial ao pensamento criativo.

O sucesso da carreira depende exclusivamente do profissional?

Mario Persona - Entendo que sim, porque quando o profissional é bom ele saberá evitar profissões, atividades, sócios, empresas ou clientes ruins, coisas que muitos costumam culpar por seu próprio fracasso profissional. Quando ouço alguém reclamando de tudo e de todos por seu fracasso eu até saio de perto. Conheço pessoas cegas, sem braços ou pernas que estão aí ativas numa profissão e superaram dificuldades que a maioria das pessoas nem imagina quais são.

Enquanto isso, pessoas que poderiam ter tudo nas mãos, mãos que funcionam perfeitamente, passam tanto tempo se lamuriando da má sorte ou responsabilizando outros por seu fracasso que mal lhes sobra tempo para se empenharem profissionalmente.

Quais são as dicas que você daria a um profissional para planejar sua carreira?

Mario Persona - Fique de olho no mercado. Procure detectar quais os segmentos que prometem se desenvolver neste e no próximo ano, e prepare-se para atuar neles. Quando ocorreu a revolução da Internet, até quem entendia só um pouquinho do assunto era considerado especialista e chegava a ganhar salários milionários. Embora eu não acredite que ocorra em um futuro próximo algo com o mesmo impacto da Internet, há muitas áreas em franca expansão que irão precisar de profissionais.

Deixe-me dar um exemplo de como a coisa funciona. Tudo indica que o biocombustível terá um papel essencial na economia, o que significa que muitos investimentos serão derramados nessa área. O profissional deve analisar a cadeia produtiva do biocombustível e descobrir onde é que ele se encaixa, porque é nessa cadeia que surgirão oportunidades.

Essa cadeia vai desde a pesquisa até a produção de veículos, passando pela agricultura, transporte e outras atividades. Procurar se inserir em um desses elos é fazer um bom planejamento de sua carreira no curto prazo, pois você estará entrando em um segmento para onde estão sendo dirigidos os investimentos. E, como diz o ditado, "siga o dinheiro".

Quais ações podem invalidar todo o planejamento?

Mario Persona - A inatividade e um sentimento de autocomiseração do tipo "ninguém me ama, ninguém me quer" são as coisas mais destrutivas que podem ameaçar uma carreira. Ou seja, o pior inimigo de um planejamento é falta de visão e excesso de concentração no próprio umbigo. O maior inimigo de uma carreira é sentir pena de si mesmo.

Mario Persona
http://www.mariopersona.com.br/entrevista_grupo-foco_planejar-carreira.html

Entrevista com a consultora organizacional Ada Assis

o site www.rh.com.br cita uma entrevista muito interessante com a consultora organizacional Ada Assis sobre a Zona de conforto sendo Inimiga do Sucesso Profissional.

Inúmeras são as pessoas que nesse exato momento questionam como conquistar um espaço em um mercado competitivo e extremamente exigente. Há quem acredite que realizar cursos na área em que deseja atuar é suficiente para ir ao encontro do sucesso. Será que é tão simples assim? A realidade mostra que não. Hoje, as empresas buscam profissionais com diferenciais e detenham competências tanto técnicas quanto comportamentais. Para isso, é preciso sair da zona de conforto, dar um basta à mesmice e acreditar mais em si. Afinal, os obstáculos surgem a cada segundo e quem os vê como um empecilho para a vida, deve rever seus paradigmas e focar as dificuldades como oportunidades de crescimento.
Em entrevista concedida ao RH.com.br, a consultora organizacional Ada Assis destaca que as empresas devem abrir espaço para que os profissionais arrisquem, inovem, utilizem o potencial criativo. E se algum erro for cometido, deve ser considerado como uma tentativa de acerto. "A pessoa quando está no estado de paralisia em relação ao seu desenvolvimento não consegue sozinha fazer as mudanças que precisa, pois ela não enxerga saídas possíveis para esta situação em que está presa", destaca a consultora que também é especialista em coaching, palestrante e docente de pós-graduação em Recursos Humanos, na Unilago. A entrevista de Ada Assis é boa oportunidade para avaliar se a gestão da sua empresa estimula os talentos ou mesmo se você encontra-se na zona de conforto, esperando que o sucesso bata à porta. Boa leitura!

RH.com.br - Por que o sucesso profissional parece ser algo inatingível para muitos profissionais?
Ada Assis - Bem, penso que os profissionais tenham algumas crenças pré-exitentes de que não passarão de um determinado ponto de sua carreira e que, portanto, não vale a pena investir em sua formação profissional conquistando novas competências necessárias a sua evolução. Existe certa resistência em estudar, ler, ter uma visão mais sistêmica do que acontece tanto no seu ambiente micro como também no macro. As pessoas acomodam-se na famosa "zona de conforto" por não se sentirem capazes e motivados a tentar realizar seus sonhos e seus projetos.

RH - Por que as pessoas apresentam essa resistência?
Ada Assis - Penso que são vários os motivos que levam as pessoas a essas resistências, pois cada caso é um caso. Mas, é preciso avaliar em que momento de vida este profissional está e o quê o está impedindo de atingir um novo padrão de comportamento e de desempenho. Algumas crenças que criamos ao longo da vida podem realmente nos limitar, pois estamos crentes de que não seremos capazes de resolver questões, assumir certas responsabilidades ou desempenhar novas funções ou tarefas com sucesso.

RH - Essas resistências surgem em decorrência dos mapas mentais que formamos ao longo da vida?
Ada Assis - Os mapas mentais realmente nos mostram sempre o mesmo caminho já percorrido e, como tendemos a sempre buscar por segurança, acabamos não nos aventurando em tentar traçar um novo plano de ação que nos leve a atingir um novo desempenho. Há vários motivadores que podem nos levar a mudanças importantes como o desejo de reconhecimento, a necessidade de aprender, o desejo de uma melhor remuneração e algumas vezes o medo de perdermos nosso emprego ou função. Nestes momentos, algumas pessoas conseguem dar um primeiro passo em direção a uma mudança de hábito e de atitude, mas outras podem se paralisar totalmente.

RH - Quando as pessoas paralisam quais os caminhos que podem trazê-las novamente ao desenvolvimento?
Ada Assis - Penso que a área de RH é fundamental nesse momento e também o líder direto deste profissional. A pessoa quando está neste estado não consegue sozinha fazer as mudanças que precisa, pois ela não enxerga saídas possíveis para esta situação em que está presa. Em primeiro lugar, é importante e imprescindível que este profissional possa receber um feedback transparente e honesto. Se houver um líder ou um profissional de Recursos Humanos que possa dar-lhe um feedback de seu desempenho e, junto com ele, levantar quais as competências e as mudanças que precisam ser feitas, isto poderá levá-lo a reflexão individual, mesmo que haja algum desconforto no primeiro momento. Depois, é preciso que juntos tracem um plano de ação com datas específicas, para que ele realize ações como cursos, leitura, recorra à assistência de vídeos, converse com outros colaboradores e faça anotações de suas dificuldades. É preciso ainda que haja encontros posteriores para conversar sobre como estas ações têm sido feitas. É o que chamamos de "tarefa" no coaching executivo. A cada encontro que pode ser até mensal, no caso do coach ser alguém da empresa, avalia-se a tarefa feita e se determina a próxima a ser executada. Muitas vezes as empresas perdem excelentes profissionais técnicos por não reservarem este momento do feedback e de orientação para corrigir problemas comportamentais. Perde a empresa e também o profissional que vai se sentir ainda menos competente.

RH - Os profissionais têm medo de errar, quando buscam a ascensão profissional?
Ada Assis - Todos nós temos medo de errar na sociedade atual. Somos incentivados desde crianças a sermos os melhores alunos, a ganharmos as disputas enquanto atletas, a sermos um filho que corresponda às expectativas dos pais e a termos sucesso profissional na vida adulta. Infelizmente, não há muito espaço para errarmos e, com isso, elaborarmos frustrações, descobrindo que saímos de certas situações de erro fortalecidos e seguros para enfrentar a próxima. É preciso que as empresas tenham tolerância com erros que surjam de novos projetos, de novas funções assumidas, de novos desafios. Não se pode realmente tolerar comportamentos de irresponsabilidade e de falta de vontade, mas ninguém pode transformar-se em um profissional completo e de excelência se não pode errar. É preciso também que o próprio profissional permita-se arriscar, buscando sua ascensão profissional sem que isso o impeça de tentar. Para nós coaches, não há erro, apenas tentativas.

RH - Então, o medo de errar poda o potencial criativo do indivíduo, atrapalha ascensão do profissional e prejudica, logicamente, a organização?
Ada Assis - Sim. O medo de errar pode ser amenizado, se o profissional tiver apoio e orientação de seu líder e de seus pares, pois isso vai motivá-lo a continuar buscando soluções criativas e novas, pois se sentirá apoiado e motivado. Em minha opinião, o profissional que somos mostra quem somos, e não o contrário. Passamos a maior parte de nosso tempo dentro da empresa ou envolvido com nosso trabalho. Se soubermos qual é o nosso propósito de vida e onde queremos chegar, vamos nos tornar um profissional melhor, ou seja, vamos melhorar nossos relacionamentos, vamos ser mais determinados, buscaremos aprender mais sobre o mercado que estamos inseridos, e a cada conquista vamos ganhar auto-estima e segurança. É extremamente prazeroso tanto para o profissional quanto para seu líder e orientador perceber quantas mudanças positivas ocorrem neste processo. Nunca houve um processo de coaching que acompanhei sem sucesso, se o profissional quiser realmente mudar. E penso que todos querem sempre ser melhor.

RH - Em sua opinião, qual o maior inimigo de um profissional de talento que busca o sucesso no campo corporativo?
Ada Assis - Ele mesmo. Há uma voz interna que pode tanto nos levar à ação como nos levar à paralisia. Se conseguirmos parar para refletir toda vez que temos medo ou que alguma crença comece a aparecer para que desistamos, vamos nos fortalecendo e acreditando que podemos dar mais um passo. O maior adversário de qualquer atleta não é o time ou jogador oponente, mas sua própria falta de concentração e de foco, e a permissão para que esta voz interna negativa apareça. É preciso aprender a dominá-la e o processo de coaching tem todas as ferramentas para isso. O profissional pode ir conquistando objetivos menores, se conseguir definir onde deseja chegar e perceber de forma positiva cada meta alcançada. Quando der por si, estará com novos hábitos e novas atitudes, terá alcançado o sucesso profissional e pessoal que buscava.

RH - Que conselhos a senhora dá aos profissionais de RH que querem ver os talentos fluírem nas equipes?
Ada Assis - Antes de mais nada, deem feedback transparente, particular e honesto para todos os colaboradores e busquem difundir a cultura na empresa. Ouço da maioria de meus clientes de coaching e de meus alunos em cursos, que não recebem feedback de suas análises de desempenho. E também de muitos líderes de que não têm tempo para orientar e conversar com seus colaboradores. É necessário que se compreenda que o tempo investido nos feedbacks e na orientação de colaboradores, mesmo que seja de 15 minutos, evitará muitos conflitos e problemas futuros. Apesar de muito comentado e alardeado, os colaboradores não estão sendo "empoderados" como deveriam e poderiam, pois as lideranças e os profissionais de RH ainda não compreenderam os benefícios que isto trará a eles, aos liderados e à organização. Assim, orientem todos os níveis de hierarquia da empresa a criar uma cultura de coaching, onde haverá feedback constante, plano de ação definido para cada colaborador, acompanhamento, empoderamento e delegação eficaz.

RH - E qual orientação poderia ser dada aos talentos que são podados, mas que querem garantir seu espaço em um mercado tão competitivo?
Ada Assis - Busquem uma empresa onde a cultura existente é de desenvolver talentos e mantê-los. Se você não está em uma empresa assim, avalie a possibilidade de uma transição para outra, fazendo isso de forma transparente e responsável. Invistam sempre na sua formação profissional não só com cursos técnicos de sua área de atuação, mas com cursos de idiomas, de teatro, de oratória, de vendas, de motivação, por exemplo, que os mantenha alinhados e informados do mundo em que vivem. O mundo nunca este tão plano como agora. Temos informação em tempo real através de vários ferramentas e sites de relacionamento. Acredite que não há limites para sua atuação e seu crescimento. Mantenha seu networking em crescimento e troque realmente conhecimentos relevantes com eles. E se lembre que há muito conhecimento e experiência a ser compartilhada com os seniores. E finalmente, considere o empreendedorismo como uma possível carreira bem-sucedida.


Patrícia Bispo
RH.com.br

A Avaliação de Desempenho é uma importante ferramenta de Gestão de Pessoas que corresponde a uma análise sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.

Porque avaliar o desempenho das pessoas?
Toda organização necessita ser avaliada através de um sistema para poder, através de um processo de retroalimentação, rever suas estratégias e métodos de trabalho, minimizando os efeitos da tendência à entropia e melhorando suas práticas. Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-se capaz de sobreviver em ambientes turbulentos e mutáveis.


Os Sistemas de Avaliação do Desempenho foram concebidos com os seguintes objectivos:
• Estabelecer objectivos de desempenho para os colaboradores e equipas, alinhados com a estratégia da organização.
• Avaliar os resultados obtidos no ano anterior face aos objectivos estabelecidos.
• Garantir que a organização conhece e reconhece diferenciadamente o contributo de cada pessoa ou equipa (planos de carreiras e promoções e prémios de desempenho).
• Garantir que as pessoas e as equipas conhecem os objectivos e os comportamentos esperados para alcançar os resultados, dispondo assim dos meios necessários para fazer o auto-controlo.
• Assegurar a possibilidade de correcção dos percursos, através do acompanhamento contínuo.
• Avaliar e apoiar as necessidades de desenvolvimento dos colaboradores, através do estabelecimento de planos de desenvolvimento, e promover o auto-conhecimento dos colaboradores.

Métodos de avaliação de desempenho

Existem vários sistemas, ou métodos, de avaliação de desempenho. Os métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho são:
A. Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados através da descrição de desempenho numa variação de ruim a excepcional. Para cada graduação pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observação da existência ou não do indicador. Permite a elaboração de gráficos que facilitarão a avaliação e acompanhamento do desempenho histórico do avaliado.
B. Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos indivíduos através de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o avaliador é forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este método busca minimizar a subjetividade do processo de avaliação de desempenho.
C. Pesquisa de campo: baseado na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de desempenho da área de Recursos Humanos com cada líder, para avaliação do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e situações. Este método permite um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliação. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional de cada um.
D. Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos através de orientação constante. O método não se preocupa em avaliar as situações normais. No entanto, para haver sucesso na utilização desse método, é necessário o registro constante dos fatos para que estes não passem despercebidos.
E. Comparação de pares: também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.
F. Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua performance. O ideal é que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de sinceridade que podem ocorrer.
G. Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da experiência, trata-se de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem está na dificuldade de se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de um outro método, mais formal.
H. Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.
I. Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. É importante ressaltar que durante a avaliação não devem ser levados em consideração aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliação para discussão com seu gestor.

Reestruturando a gestão de pessoas
Antigamente não se falava e não se dava atenção a gestão de pessoas, entre as funções tradicionalmente atribuídas à área de RH estava o recrutamento, seleção e remuneração, garantindo a satisfação das necessidades dos indivíduos por meio de salários, benefícios, integração social.
No entanto em uma época de incertezas, de grandes mudanças e de grandes concorrências formadores de opinião começaram a questionar a pertinência das áreas de RH, que eram acostumadas a administrar questões que poderiam ser terceirizadas e automatizadas.
O modelo de gestão estratégica foi uma espécie de resposta a essas ameaças e desafios, ele passou a postular maior integração entre a área de RH e as equipes responsáveis pelo planejamento estratégico. Teóricos definiram três tipos de conexão:
* Mão única – RH não participa das decisões estratégicas, apenas executa.
* Mão dupla – RH participa das decisões, ajuda a formular estratégias, apontando informações importantes.
* Mão integrativa – Assume novas responsabilidades.
Na conexão de mão integrativa o RH teria suas responsabilidades aumentadas, já que além de suas funções tradicionais, deveria fazer mais.

No modelo de Ulrich (1998) o RH deveria agregar quatro novas responsabilidades
- Parceiro Estratégico
- Especialista administrativo
- Defensor dos funcionários
- Agente de mudanças


Mascarenhas, André Ofenhejm, Gestão Estratégica de Pessoas, 1 Edição, Editora Cengage Learning , 2008



Dentre essas responsabilidades citadas acima estaremos disponibilizando futuramente mais textos e comentários sobre esse assunto...

4º Modelo de Ulrich

Agente de Mudanças
O RH deve atuar na gestão da transformação e da mudança. A transformação implica em mudança cultural da organização e das pessoas. Nesta dimensão, o RH atua como catalisador das mudanças, identificando, implementando e conduzindo processos cruciais de mudança no interior das empresas. O RH deve, portanto, buscar como resultado melhorar e aumentar a capacidade para mudar de uma organização. O conhecimento e a competência para a mudança são fatores essenciais para o gerenciamento da mudança. Lidar e valorizar as tradições e história da empresa e, ao mesmo tempo, focar e conduzir as pessoas em direção ao futuro planejado é uma atividade paradoxal que o RH deve dominar, para garantir a implementação e consecução efetiva da mudança organizacional.

O processo de mudança de um desenho organizacional para outro deve passar por três fases: leitura e diagnóstico da mudança; energização da organização e planejamento do processo. Na fase de leitura e diagnóstico o objetivo é avaliar as condições e características da organização e de suas pessoas, e a tipologia da mudança que se quer implementar, sendo necessário considerar as características culturais, físicas e das competências e perfis das pessoas. A fase de energização tem como objetivo a compreensão, o entendimento e o engajamento da organização, envolvendo quatro atividades: identificação e composição do grupo de parceiros da mudança; escolha das mudanças culturais; construção das competências de mudança; definição da estratégia de comunicação. A fase de planejamento do processo de mudança tem como objetivo efetivar a mudança proposta, onde três elementos merecem atenção: suporte às pessoas no processo de mudança; adaptação da organização; monitoramento dos progressos e execução dos feedbacks . Em um processo de mudança, existem diferentes papéis, que devem ser claramente definidos/assumidos pelos líderes da organização. O RH pode desempenhar um ou mais deles. Estes papéis são: patrocinador (aquele que encabeça o processo), facilitador (aquele que integra os envolvidos), líder (aquele estabelece as metas e objetivos), formador (aquele que prevê a transformação das pessoas envolvidas) e ator/autor (aquele que pratica o que foi definido). A definição da visão, da missão e dos valores organizacionais representa a geração e o reconhecimento da identidade daquela empresa e, para isso, é preciso fazer um exercício de recuperação histórica, de busca das raízes para transmitir esses valores a partir do que era e do que se quer ser, dando as pessoas um sentido de pertencer à empresa. Antes da efetivação de uma mudança, é preciso passar por uma pré-fase de observação e análise que incluem: o sistema de relações entre indivíduos, grupos e macro-organização; o sistema tecnológico e a relação homem/tecnologia; seu estilo e cultura.

3º Modelo de Ulrich

Defensor dos Funcionários

Entre muitas atividades desenvolvidas pelos profissionais de RH, o desafio mais complexo está em atuar como defensores dos funcionários, ajudando-os, enfocando e definindo prioridades. Atualmente o trabalho é mais exigente que nunca. Os funcionários estão sendo chamados a fazer mais e com menos recursos. Quando as empresas deixam de oferecer carreira ou mesmo segurança no emprego, então passam a repensar sua contribuição e dedicação na empresa. Com o advento da sociedade do conhecimento ou do Capital Intelectual, cada vez mais o foco das organizações está voltando-se para as pessoas e sua capacidade contínua de contribuição para a geração de valor para as organizações. Mais do que nunca, o RH não deve, mesmo sendo mais estratégico, perder uma de suas atribuições mais nobres, que é a de gerir de forma integrada e participativa a contribuição dos funcionários. Isto implica um RH capaz de reconhecer, envolver-se e atender as demandas, preocupações, anseios e necessidades dos funcionários, bem como prover meios e condições propícias que levem as pessoas a darem sua máxima contribuição para o sucesso da organização. Neste papel, o RH deve buscar constantemente melhorar a competência, desempenho e compromisso dos funcionários. Para tanto, RH deve criar e gerir atividades e mecanismos capazes de ouvir, responder e encontrar maneiras de atender as demandas variáveis das pessoas, dotando-as de recursos e meios para que possam realizar seu trabalho da forma requerida e com os resultados esperados.

2º Modelo de Ulrich

Especialista Administrativo

Com a função de cuidar da infra-estrutura de recursos humanos. É a função que mais se assemelha às áreas tradicionais do RH porque é responsável pela entrada, manutenção e controles de pessoal, sistema de carreira, formação e desenvolvimento de equipes e treinamento operacional para melhor ocupação dos cargos, entre outras.
Neste ponto, o RH deve buscar a melhoria contínua de seus processos e atividades visando melhorar sua eficiência administrativa, por meio de tecnologias de gestão como reengenharia e racionalização dos processos, simplificação, redução de custos e eliminação de desperdícios. Com isso, o RH pode aumentar sua eficiência e descobrir e programar novas e melhores maneiras de realizar as coisas.

Como citamos anteriormente no texto Reestruturando a gestão de pessoas estamos trabalhando com os 4 modelos de Ulrich, aqui estaremos falando sobre:

1º Modelo de Ulrich

RH como parceiro estratégico

Segundo foi colocado, o RH além de suas funções deve também agir como parceiro estratégico, no sentido de auxiliar a diretoria nas metas e resultados a serem alcançados, dar suporte aos propósitos e objetivos estratégicos da empresa. O RH torna-se parceiro estratégico quando participa ativamente do processo de definição da estratégia empresarial e, com isso, desdobra e alinha suas estratégias e práticas empresariais às estratégias do negócio da empresa.
Weiss postula um modelo de estrutura de RH que está alinhado com o de Ulrich, no qual propõe que os profissionais de RH têm três papéis primários, quais sejam:
1. Parceiros Estratégicos: papel de resposta efetiva para o cliente interno local.
2. Donos de Processos: papel de eficiência e efetividade na companhia de forma abrangente, por meio do gerenciamento dos processos de RH.
3. Conselheiro de Estratégias de RH: inclui os papéis de parceiro estratégico e dono de processos. Tem como objetivo balancear as necessidades de resposta ao cliente interno local com as de eficiência e efetividade.
Assim, Weiss aponta que para gerar e adicionar valor às estratégias da organização, os processos de RH devem incluir ações como:
* Capacitar as pessoas e a organização através do desdobramento e utilização dos sistemas de tecnologia;
* Criar um ambiente de aprendizado que reflita os maiores direcionadores e preocupações da alta administração da empresa;
* Prover competência em aconselhamento e serviços de consultoria organizacional para os gerentes de linha. RH deve ajudar os gerentes de linha a entregar mais valor para os clientes externos.
Já no nível de Transformação do Negócio, Weiss defende que os profissionais de RH devem desenvolver parcerias com os executivos seniores para estabelecer e alcançar os objetivos estratégicos e planejar as estratégias organizacionais e de pessoas antes dos problemas se levantarem. Com este processo, RH reduz os riscos estratégicos de uma cultura inflexível e rígida, iniciativas não alinhadas à estratégia, inabilidade de implementação da estratégia e falta de conhecimento sobre o melhor investimento e retorno sobre capital humano.
Assim como Ulrich, Weiss postula que os profissionais de RH devem ser parceiros estratégicos para alavancar e entregar transformação do negócio da seguinte forma:
* Parceiros estratégicos participando ativamente da formulação das estratégias;
* Parceiros estratégicos desenvolvendo e consolidando relacionamentos para assegurar o comprometimento dos executivos nos processos de transformação do negócio;
* Parceiros estratégicos tendo acesso direto e relações estreitas com os membros da equipe executiva. A comunicação e a informação de nível estratégico em tempo real são fundamentais para o sucesso de processos de transformação do negócio.
Como parceiros estratégicos, a área de RH precisa estar totalmente integrada com as estratégias da empresa, considerar a empresa e o cliente externo na direção de suas estratégias e operações, concentrando o foco de suas entregas de valor, tendo como objetivo principal o cliente externo assim como todos os executivos e a organização como um todo. Assim, o RH passa de uma condição de suporte, a de elemento estratégico para o sucesso do negócio e parte integrante da equipe diretiva da empresa.
Nesta mesma linha, Weiss (1999) propõe que o RH modele o alinhamento estratégico à organização, através de ações como:
* Ter um ponto de contato de RH com clientes para serviços específicos;
* Assegurar que as iniciativas de RH estão internamente alinhadas às da empresa;
* Demonstrar comprometimento do RH em compartilhar informação entre os departamentos e toda a organização;
* Criar uma cultura flexível dentro do RH e capacidade de adaptação às necessidades de mudança da companhia;
* Alinhar o trabalho de RH com outros na empresa (outras áreas e funções) que tenham ou participam de atividades relacionadas ao RH, por conta da natureza de seu trabalho.

“Recrutamento” é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de formação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher. O Recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos da organização. Esse recrutamento requer um cuidadoso planejamento.

A seleção pode ser considerada uma das principais, e mais antigas, atividades realizadas pelos Recursos Humanos, podendo ser usada para a admissão, transferência e/ou promoção de um colaborador. Para que tenhamos um processo seletivo eficiente, faz-se necessário uma boa elaboração de perfis e o estabelecimento de critérios técnicos para a seleção de novos talentos.

O processo de recrutamento e seleção deixa de ser somente baseado na experiência e na capacidade técnica dos candidatos. As organizações estão cada vez valorizando o ser humano, ou seja, estão avaliando também seu potencial emocional e intelectual. É imprescindível que cada candidato saiba trabalhar em grupo, tenha espírito de liderança, carisma, comunicabilidade e equilíbrio emocional para um bom desempenho profissional, associado ao conhecimento administrativo e técnico. Dentro da organização estes aspectos são primordiais, e é através destas habilidades, que o funcionário saberá lidar com diferentes situações que possam vir a acontecer na empresa.


-CHIAVENATO, Idalberto: Gestão de Pessoas. 4ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
-http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=2ujgcjsg7
-http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=winim42rh





As organizações estão se aperfeiçoando cada vez mais para suprir as exigências do mercado. Não se adequar a essas novas exigências é ficar a margem deste processo, o que pode gerar a entropia das mesmas. Há uma necessidade de valorizar o potencial humano, uma vez que existe uma carência muito grande de profissionais. As organizações percebem a cada dia que não são feitas só de máquinas, mas principalmente por pessoas. O departamento de recursos humanos, aos poucos, deixa de ser “conhecido” como um departamento que calcula os salários e benefícios dos funcionários, e passa a ser, dentro da organização, um dos departamentos fundamentais para que haja uma evolução do desempenho pessoal, profissional e cultural, tanto da organização como dos funcionários.




Inácia Soares do programa Mesa de Negócios entrevista gerentes da Prestarh - Elaine Simão e Elaine Sol onde falam sobre recrutamento e seleção.
www.mesadenegocios.com.br

Reestruturando a gestão de pessoas
Antigamente não se falava e não se dava atenção a gestão de pessoas, entre as funções tradicionalmente atribuídas à área de RH estava o recrutamento, seleção e remuneração, garantindo a satisfação das necessidades dos indivíduos por meio de salários, benefícios, integração social.
No entanto em uma época de incertezas, de grandes mudanças e de grandes concorrências formadores de opinião começaram a questionar a pertinência das áreas de RH, que eram acostumadas a administrar questões que poderiam ser terceirizadas e automatizadas.
O modelo de gestão estratégica foi uma espécie de resposta a essas ameaças e desafios, ele passou a postular maior integração entre a área de RH e as equipes responsáveis pelo planejamento estratégico. Teóricos definiram três tipos de conexão:
* Mão única – RH não participa das decisões estratégicas, apenas executa.
* Mão dupla – RH participa das decisões, ajuda a formular estratégias, apontando informações importantes.
* Mão integrativa – Assume novas responsabilidades.
Na conexão de mão integrativa o RH teria suas responsabilidades aumentadas, já que além de suas funções tradicionais, deveria fazer mais.

No modelo de Ulrich (1998) o RH deveria agregar quatro novas responsabilidades
- Parceiro Estratégico
- Especialista administrativo
- Defensor dos funcionários
- Agente de mudanças


Mascarenhas, André Ofenhejm, Gestão Estratégica de Pessoas, 1 Edição, Editora Cengage Learning , 2008



Dentre essas responsabilidades citadas acima estaremos disponibilizando futuramente mais textos e comentários sobre esse assunto...